Plano de Marketing

       A elaboração de um plano de marketing é fundamental, porque o mercado é quase sempre complexo e incerto, reflexo do ambiente que está em constante mudança. Situações estáveis podem transformar-se em turbulentas e tentar minimizar esses efeitos é objetivo do Marketing.

O Plano de Marketing consiste no estabelecimento de ações e estratégias que uma organização deve adotar para alcançar seus objetivos e conseguir atingir o público-alvo pré-definido. Ele é um documento formal que descreve os prazos e lista os recursos necessários para tanto. Define também onde a organização está, onde deseja chegar, e quem será responsável pela execução das estratégias planejadas.  

A elaboração do Plano de Marketing exige um processo de intenso raciocínio, coordenação de pessoas, recursos financeiros e materiais. Segundo Kotler (2006), o Plano de Marketing contém diretrizes táticas para os programas de Marketing e para a alocação de fundos ao longo do período do planejamento e é, portanto, um dos produtos mais importantes do processo de Marketing. No entanto, ele não engloba somente os aspectos táticos da organização, mas também os aspectos estratégicos da mesma.

          É importante salientar que ele não segue um determinado padrão. Existem, atualmente, diversas abordagens de como conduzir a elaboração de um Plano de Marketing, com vários elementos distintos, porém, há componentes essenciais, sempre presentes nos diversos planos, que são: sumário executivo, análise da situação, ameaças e oportunidades, objetivos e questões, estratégias de Marketing, programas de ação ou táticas de Marketing, avaliação financeira, implementação e controles.

         O ponto crucial na elaboração do plano é a organização sistemática de ideias e sua posterior conversão em conceitos exequíveis, racionais e, por fim, rentáveis. Mas a idéia por si só não define um bom Plano de Marketing. Idéias novas existem aos milhares. O que distingue um Plano de Marketing de uma simples ideia é a preocupação não somente com as características e inovações do produto ou serviço, mas também a consideração de mercados a serem satisfeitos, a clara diferenciação em face da concorrência e do posicionamento de mercado, uma equação financeira bem definida e resolvida, entre outras.

         Por fim, segundo Drucker (1964), o planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões no presente. Daí a importância de elaborar um Plano de Marketing, pois ele traz alguns benefícios cruciais para a Organização, como:

- Ser um guia para todas as atividades de Marketing da empresa para os próximos anos;

- Assegurar que as atividades de Marketing estejam de acordo com o alinhamento estratégico da organização;

- Incentivar os gerentes de Marketing a reverem e a pensarem objetivamente todos os passos do processo de marketing;

- Assessorar o planejamento financeiro para combinar os recursos com os objetivos do Marketing;

- Criar uma maneira de monitorar os resultados atuais com os esperados.

 É preciso repensar o marketing! É preciso planejar!

                                                                             

                                                                                

                                                                                   Camila Alencar - Diretora de Marketing

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Como dizer não: qual a melhor maneira de dar um feedback negativo?

Recusa imediata de uma ideia ou mesmo a falta de retorno são formas fáceis de desmotivar qualquer pessoa

Sugerir novas ideias e procedimentos é uma das atitudes mais apreciadas pelas empresas. Contudo, nem sempre é possível ter ideias interessantes e inovadoras e, nestas horas, ao dar o feedback, o líder deve ter um cuidado especial para não desmotivar a equipe ou o funcionário.

“O feedback é sempre uma situação sensível, pois envolve transparência das duas partes (…) Contudo, existem diversas formas de dar um feedback negativo sem frustrar ou desmotivar o profissional”, diz o CEO do Grupo Soma Desenvolvimento Corporativo, Antonio Carminhato Júnior.

O que fazer?

Ao receber uma sugestão inadequada, a primeira postura, diz o especialista, deve ser a de agradecimento pela proposta, mostrando que sugestões são bem vindas.

Depois, diz ele, cabe ao líder analisar a ideia, tentando entendê-la antes de descartá-la, mesmo que em um primeiro momento ela pareça repetitiva ou ruim.

A gerente de projetos do Grupo Foco, Tatiana Penteado, concorda, ressaltando que, se for possível, o líder pode junto com o subordinado tentar adequar ou incrementar a sugestão para que possa ser aplicada.

Caso contrário, diz ela, é preciso expor para o profissional os motivos da recusa da proposta. “Ele deve expor os pontos negativos para o liderado, mas, ao mesmo tempo, continuar incentivando a contribuição”, argumenta Tatiana.

O que não fazer?

Dentre as atitudes que podem levar à desmotivação, e, portanto, devem ser evitadas pelos líderes na hora de refutar uma ideia, estão o feedback seco e imediato, a recusa da ideia sem análise prévia, ou mesmo a falta de retorno.

Além disso, completa Tatiana, os líderes, ao fazerem uma crítica pontual a um funcionário, não devem fazê-lo na frente de todos os membros da equipe, para não constranger o profissional.

“Se tiver a possibilidade de um feedback individual, é melhor conversar individualmente para não constranger e desmotivar o profissional”.

FONTE: Site Administradores

ADM Soluções - Gerar resultados desenvolvendo talentos

CUIDE MELHOR DOS SEUS TALENTOS - Eles podem estar na mira de um headhunter.

Guerra por talentos, programas de retenção, profissionais mudando de emprego ou com mais de uma proposta em mãos, são alguns dos reflexos de uma realidade de mercado aquecido com escassez de mão-de-obra especializada. Até aí nenhuma novidade

Independentemente da sofisticação das ferramentas de retenção, sabemos que a gestão exerce fator fundamental no turn over organizacional. E considerando um cenário de guerra por talentos existentes, quais são os maiores erros cometidos por gestores na retenção de talentos?

Talvez o primeiro, seja pensar que quem faz a retenção dos profissionais nas empresas é a área de RH. Outro é achar que grana resolve problemas de retenção; talvez até resolva, mas só no curto prazo (ou curtíssimo).

Mas só acusar os gestores de “má gestão” também não é a melhor maneira. Ser gestor no mundo corporativo de hoje não é nada fácil. Metas agressivas, resultados cobrados com rigidez, pensar estrategicamente e ainda colocar (e muito) a mão-na-massa. Não é nada fácil mesmo…

Mas se esta é uma é uma função importantíssima para os gestores, há alguma coisa essencial que não dá para deixar de fazer quando falamos de retenção de pessoas chave? Sim, e não é nada complexo e nem demanda um MBA em RH.

Para retenção, os gestores devem investir tempo junto aos seus melhores talentos: Isso mesmo, investir tempo e atenção: descubra como eles aprendem, o que os motiva, o que de fato eles buscam na empresa como próximo passo na carreira (nem sempre é promoção), o que os faria deixar a empresa e porque eles ainda não a deixaram.

E investir tempo é reservar de fato um horário na sua agenda para fazer isto: almoce com seus melhores talentos ou reserve um café-da-manhã por mês para ouvi-los. Você verá que com proximidade, muitos “fantasmas” e pequenas insatisfações podem ser tratados na origem, e o gestor pode “cortar o mal pela raiz”, impedindo que pequenos problemas cresçam e gerem grandes insatisfações.

A perda de muitos profissionais para o mercado ocorre pela “gota d’água que transborda o copo”, dificilmente por um fator isolado. Conhecer as diversas “gotas” que podem encher o copo da insatisfação ao longo do tempo, faz com que o gestor possa tomar várias atitudes e ações preventivas.

Sim, o mercado está exigente, temos que trabalhar muito e as demandas parecem não encaixar no tempo disponível que temos. Mas investir tempo na proximidade dos seus melhores talentos nunca foi tão importante quanto agora.

E isto é tarefa do gestor, não dá para terceirizar para o RH.

Acesse: http://vocesa.abril.com.br/ para ver a matéria completa!

Apenas 11% dos líderes participaram de programas de desenvolvimento

Segundo estudo, maior parte dos líderes, 33%, ocuparam o cargo por conta de contratações externas

Muito se fala da importância de programas de desenvolvimento de carreira dentro das empresas, contudo uma pesquisa realizada pela consultoria DDI (Development Dimensions International) revela que apenas 11% dos líderes conquistaram a posição de liderança por meio de tais programas.

De acordo com o estudo, a maior parte dos líderes, 33%, conquistaram a posição por contratações externas. Este número é ainda maior entre os gerentes de serviços empresariais, 56%, e bastante expressivo entre os de alta tecnologia, 30%.

No geral, ainda conforme a pesquisa, 20% dos líderes adquiriram a posição como recompensa por conta de suas habilidades técnicas; 12%, porque eram vistos como líderes naturais pelos outros membros da equipe; enquanto 11% se tornaram líderes porque não havia mais ninguém para desempenhar a função.

Os resultados menos expressivos, e mais indesejáveis na opinião dos autores do estudo, são os líderes que conquistam a posição porque pediram a promoção (9%) ou devido ao percurso escolar – porque cursaram um MBA (Master Business Administration), por exemplo – (4%).

Os motivos para almejar a liderança

A pesquisa da DDI observou ainda porque os profissionais querem se tornar líderes, e se, por um lado, o estudo considera que a maneira como as pessoas conquistam tais cargos não seja a ideal, por outro, os motivos para que alguém almeje um cargo de liderança também não são os mais adequados.

Para 50% dos profissionais, o cargo de liderança significa apenas maior compensação financeira. Outros 33% consideram esta a única forma de desenvolver a carreira, enquanto que 21% querem um cargo de liderança por causa do maior poder e influência, motivos considerados não suficientes para manter um profissional motivado e envolvido.

Dentre as razões avaliadas como positivas, a pesquisa aponta o desejo de desenvolver habilidades e melhorar (39%), desejo de contribuir com a empresa (33%) e a vontade de liderar (23%).

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Recursos Humanos : Manter a motivação, eis o grande desafio da liderança.

A primeira pergunta que fazem a respeito da motivação de pessoas é: “Qual a maneira de estimular uma equipe desmotivada?”

A primeira pergunta que me fazem a respeito da motivação de pessoas é: “Qual a maneira de estimular uma equipe desmotivada?”. Primeiro, temos de entender a causa da “desmotivação” da equipe para podermos agir de forma eficaz. Segundo, há vários fatores que levam a tal estado. Terceiro, além de perceber a causa do desânimo, precisamos entender o comportamento dos funcionários para perceber se é desmotivação ou falta de outras competências. Como exemplo, temos a falta de iniciativa ou de prontidão. Quarto, vemos que o líder de sucesso tem de observar dois lados da moeda: resultado e motivação. Liderar é buscar resultados pela motivação. Assim, o líder completo é aquele que consegue buscar resultados não negligenciando a motivação.

Os manuais explicam que ser um bom líder é aquele que sabe comportar-se adequadamente de acordo com as mais diversas situações. Ou seja, aquele que consegue perceber cada uma delas e consegue adaptar o método de liderança às circunstâncias, como também é aquele que deverá ser flexível, agindo de acordo com o estilo do liderado e da sua equipe.

Ou então, ouvirá falar que deverá ser sincero e transparente, pró-ativo, curioso, audaz, automotivado, motivador; assumir riscos; apresentar uma postura positiva diante da vida, ter autoconhecimento, visão de futuro e, acima de tudo, ter um equilíbrio emocional, além de saber “voar de asa-delta”. Jamais deverá utilizar, no seu discurso, a palavra “funcionário”, e sim “colaborador”; não deverá falar “eu”, mas “nós”; e, no final do seu discurso, agradecer ao empenho de todos, dizendo que fazem parte de uma grande família.

A lista não termina aí. Você será lembrado constantemente de ser ético (como se precisasse ser lembrado) ou estarão duvidando de você.

Já recebeu vários títulos e condecorações. Foi chamado de feitor, capitão, Maquiavel, monitor, “puxa-saco”, “dedo-duro”, coordenador, supervisor. Numa linguagem mais moderna, facilitador; agora não mais chefe e, sim, líder, mentor, coaching e, a partir destes, quais serão os próximos que receberá? Ufa! Tantas instruções. Quantos títulos! Pelo jeito você tem mesmo de ser um super-homem ou uma “big-mulher”.

O que temos reforçado nos treinamentos e nas palestras é a importância dos diálogos e que a liderança é a busca de resultados, mediante recursos tecnológicos, financeiros, mercadológicos e humanos. Ela poderá ser desenvolvida, a partir do momento em que você, líder, tiver basicamente dois focos de atenção:

* No resultado esperado pela organização por meio de ações estratégicas;
* No desenvolvimento humano, favorecendo atingir os objetivos propostos.

Cada vez mais a liderança está envolvida em grandes desafios, particularmente consideramos dois: 1- gerar e gerir o equilíbrio entre produtividade e motivação; 2- estabelecer a real parceria na busca da melhoria contínua e desenvolvimento. Em ambos, encontramos a importância da criatividade e inovação.

A nossa experiência em diversas empresas fazem-nos assinalar: “Não se iluda!”; “Não espere da equipe aquilo que você não é!”; “Em uma empresa, nada ocorre de baixo para cima. Você, como líder, ou dá o exemplo, ou nada, ou pouco ocorrerá”; “Não exija que o pessoal trabalhe em equipe se você não trabalha“; “Não espere que as pessoas sejam criativas, se você bloqueia ou inibe as novas idéias”. É pelas pequenas atitudes e comportamentos que emitimos, que passamos a nossa visão e nossos valores na realidade.

Devemos deixar de representar vários personagens de filmes de ficção. Lidere pela sua conduta própria. A experiência também nos aponta que a maioria das atitudes positivas ou negativas somente são tomadas quando os homens estão em grupo, pois, sozinhos, estes não se manifestam. Desta forma, o sucesso de uma organização é substancialmente influenciado pelo desempenho de diversos grupos que interagem entre si e por toda a hierarquia da empresa, tanto verticalmente quanto horizontalmente.



As soluções dos problemas, lançamentos de novos produtos, ações e decisões são resultados de um conjunto de cadeia produtiva, criativa, que perpassa do presidente ao operário e, em todas as etapas, podemos perceber que existem entre o cérebro para pensar, as mãos para executar. Neste caminho, bem no meio, há o coração, para sentir, tanto dos líderes quanto dos liderados.

As pessoas efetivamente se envolvem, “vestem” a camisa, quando se emocionam pelo que fazem, percebem a possibilidade de criar, inovar, fazer diferente. Há quem diz: “Sem ‘empolgação’, não há solução”. Eu gostaria de ressaltar mais: Você que é responsável pelos resultados da empresa, deve lembrar-se de que, em todo o processo, há pessoas, gente lidando com gente!