Modelos de negócio: chegou a hora de vender sua ideia!

Imagine-se em um restaurante. Você está sozinho na mesa, quando de repente um grande investidor senta-se à mesa ao lado. No jornal tinha uma notícia publicada dizendo que ele viria ao Brasil disposto a investir dinheiro em uma grande ideia, um ótimo negócio. De repente você para e pensa: “Essa é uma grande oportunidade de vender a minha ideia, mas como?”.

Ao pedir licença e sentar-se à mesa com esse investidor, dizendo: “tenho uma grande ideia de negócio para apresentar ao senhor”. O Business Man, retruca: “só vou perder 2 minutos do meu tempo com você!”. Se você não tiver um Pitch (um método objetivo de apresentar ideias, que surgiu como “conversas de elevador”) e um modelo do negócio pronto... acabou, perdeu a grande chance!

Esse não é um caso tão comum, mas existem eventos só pra isso, em que as pessoas vendem ideias ou modelos de negócios para angel chash ou investidores-anjo. São pessoas que investem em negócios, entram como sócios e lucram durante esse período, podendo ou não ter retorno do dinheiro investido. Basicamente, investidores que se arriscam em novos negócios. Um modelo de negócio “é a forma como uma organização cria, entrega e captura valor, seja ele econômico, social ou outra forma de valor” (OSTEWALDER, 2006).

Em uma situação dessas vale a pena conhecer o Canvas. Ele é uma de modelo de negócios criado por Alexander Ostewalder, que é dividido em nove blocos: Segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com o cliente, fontes de receita, recursos-chave, atividades-chave, parceiros-chave e estrutura de custos.

Ele apresenta de forma clara e simplificada como funciona a estrutura principal de um negócio, que pode ou não existir. Mas o grande diferencial é a forma prática, fácil e rápida de testar diversos modelos de negócios para uma empresa ou um novo projeto. Se por um acaso o negócio pode melhorar ou precisar de alguma mudança, você fixa um post-it e escreve a mudança e a substitui no Canvas. Ele é muito mais prático que um plano de negócios, porém, ambos têm sua importância e para casos diferentes.

No quadrante de segmentos de cliente, devem-se avaliar os tipos de cliente que a empresa pretende alcançar, o esforço de suas atividades deve ser direcionado para um segmento específico de forma que possa entender melhor, alcançar e servir esses clientes.

Na proposta de valor é como a empresa irá criar valor para determinado segmento de clientes e como se diferencia da concorrência. Já nos canais, são as formas como a empresa irá se comunicar e entregar sua proposta de valor para cada segmento de cliente, envolvendo os canais de marketing e logísticos da organização.

No relacionamento com o cliente é o método de interação com o público e os clientes-alvo da empresa de forma a captar, reter, satisfazer e vender mais para clientes, além do posicionamento e fortalecimento da marca.

As fontes de receita são principais formas de a empresa gerar receita através de cada segmento de cliente.

Os recursos-chave são os principais recursos necessários para o modelo de negócios de sua empresa funcionar, o essencial. E bem parecido com os recursos-chave são as atividades-chave, a diferença é que neste último ele representa as atividades essenciais para que o modelo de negócios funcione CORRETAMENTE.

Os parceiros-chave são instituições e/ou pessoas que são importantes para o funcionamento da empresa. Por fim, na estrutura de custos irá envolver somente os principais custos decorrentes da operação do modelo de negócios.

Ao construir um modelo de negócios, normalmente se usam post-its e se faz o modelo atual e o ideal. Segue neste LINK alguns exemplos de modelos de negócios.

Yuri Barreto Ferreira Ribeiro

Diretor Presidente

Negociação efetiva! A arte de negociar.

A negociação está presente no nosso cotidiano desde cedo. Aprendemos técnicas de negociação tentando convencer os pais a nos deixarem voltar mais tarde da festa, quando vamos pedir alguém em namoro e outras tantas situações que precisamos lidar com dois ou mais interesses. 

Segundo Junqueira (2003), negociação é o processo de buscar aceitação de ideias, propósitos ou interesses visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação consciente de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentação e que o produto final seja maior do que a soma das contribuições individuais.

Negociar não significa obter vantagens em cima do seu cliente, mas sim em conquistar a confiança e a fidelidade dele. Conclui-se que negociar consiste em um jogo de ideias, em busca de um resultado promissor para as duas partes envolvidas na negociação.

Ser capaz de conduzir uma boa negociação está diretamente ligado à capacidade de comunicar-se com eficácia, de ter uma postura adequada, de manter contato visual e de se manter atento quanto à sua própria expressão e também à expressão do cliente.

A preparação é uma importante arma no contato com o cliente, pois permite que você possa negociar com mais confiança e naturalidade. Ter um roteiro é um passo importante na organização das ideias, para definir como você pretende desenvolver sua negociação, facilitando a fluência e o foco das informações, evitando falar desnecessariamente.

Para o bom negociador, a negociação começa muito antes de se “sentar frente ao cliente”. É necessário planejamento, identificação de objetivos e muito estudo a respeito dos fatores envolvidos na negociação:

• O que será negociado;
• Qual seu plano B caso não haja acordo;
• Qual sua margem de negociação; 
• Quem é o seu cliente.

Vale ressaltar algumas técnicas de negociação, onde o negociador deve:

• Conhecer o cliente;
• Ter postura visual;
• Aproximar-se do cliente com habilidade;
• Conhecer o produto. 

Todas essas técnicas devem ser planejadas anteriormente, para que o seu tempo seja aproveitado da maneira mais eficaz.

A arte negocial está presente no nosso cotidiano, o que torna o desenvolvimento da negociação absolutamente essencial para todas as esferas de nossas vidas, principalmente na carreira profissional. Assim, todo profissional que se preze deve buscar o desenvolvimento desta técnica, não só para se tornar uma pessoa desenvolvida, como também para saber utilizar isto a seu benefício e a benefício da organização do qual faz parte. Lembrando sempre da ética envolvida no processo de negociação.

                                                                                         Crislane Campos

Diretora de Projetos

A responsabilidade estratégica das empresas

O termo “estratégia”, como todos os gestores organizacionais imaginam utilizar, tem origem militar e nasceu das ações de guerra. Deriva do grego strategos e pode ser entendida como a “arte do general”.

Isso nos leva a pensar bem sobre duas considerações bastante importantes: primeiro, a palavra general, que indica que a estratégia deve ser um conjunto de ações e decisões que veem de cima para baixo na hierarquia organizacional. Isso pode ser bem observado nas palavras do estadista Georges Benjamin Clemenceau, que como Primeiro-Ministro francês comandou o país no período da Primeira Guerra Mundial: “A guerra é um negocio muito importante para ser deixada para os soldados.”. Segundo, a palavra ARTE. Essa palavra é tão subjetiva que seu significado possui uma interpretação para cada momento da história mundial, assim como para cada cultura, crença ou necessidade específica de uma sociedade. Durante os meus nove anos de convivência mais pura e direta com a arte, através das artes cênicas, ouvi diversas vezes, de uma diretora de teatro, que a arte é algo que não se copia, pois arte é aquilo que você faz e outra pessoa “comum” não consegue fazer – ao menos não da mesma maneira.

Hoje, no mundo dos negócios, lembro-me daquelas palavras toda vez em que elaboro um material, utilizo uma ferramenta administrativa e, principalmente, planejo ações em conjunto com as empresas que são minhas clientes. São nesses momentos em que tento fazer valer os ensinamentos do grande guru da administração estratégica: Michael Porter. Para ele, estratégia não é o mesmo que eficiência operacional; não é o mesmo que copiar práticas dos concorrentes através de um benchmaking e não significa ações de longos períodos e que tragam paz e tranquilidade às empresas. Para o guru, a estratégia deve vir recheada de trade-offs, ou seja, situações de conflito que façam com que os “generais” saiam de suas zonas de conforto. A estratégia, nesse contexto, significa buscar atividades únicas que convergem para um resultado concreto.

Pensando em todos esses fatores, há maios ou menos um ano e meio aceitei o convite de um amigo para juntos lançarmos a primeira consultoria organizacional do Ceará especializada em Responsabilidade Social Empresarial – ou, RSE. Acreditávamos naquela época que a RSE seria a forma dos empresários trabalharem as suas estratégias, com ações ousadas, porém muito bem planejadas. Tínhamos a certeza de que esse seria um grande desafio, pois o tema ainda é pouquíssimo explorado em nosso estado, além de cercado de muitos mitos e falsas certezas. Porém, percebi que o grande problema não se dá somente na falta de conhecimento do tema, mas também do termo “estratégia”. Muitas são as empresas que dizem utilizar ações estratégicas, e algumas delas afirmam que a RSE e a Sustentabilidade fazem parte da sua estratégia, mas a falta de conhecimento da essência de ambas as ações só os fazem gastar tempo e dinheiro com situações óbvias e que qualquer um pode fazer – ou seja, bem distante da arte.

Pude comprovar essa afirmação em um exemplo bastante recente. A rede de supermercados Pão de Açúcar lançou uma campanha sobre sustentabilidade maravilhosa – ao menos na teoria. Segundo a propaganda veiculada nas TVs, acompanhada por um divertido jingle e por uma atriz comediante atualmente bastante conhecida, as lojas passarão a recolher, no momento da compra efetivada no caixa, embalagens de papelão, sacolas plásticas e quaisquer tipos de materiais que podem ser reciclados, mas que ao chegarmos em nossas casas simplesmente os descartamos no lixo comum. A ideia é realmente muito boa e simples, porém, ao visitar o supermercado pela terceira vez desde o lançamento da campanha, percebi que as pessoas responsáveis pelos caixas nunca me abordaram para que eu participasse das ações, mesmo com o jingle sendo executado constantemente no sistema de som interno. Só então constatei que muitas empresas, mesmo aquelas que aderem as ações socialmente responsáveis, cometem os mesmo pecados: traçam boas ações, ações estratégicas, mas seus generais esquecem que os seus soldados, aqueles que estão na linha de frente e serão os executores das ações, devem receber direcionamento e acompanhamento necessários. Do contrário, a estratégia da responsabilidade social e da sustentabilidade será apenas um belo documento confidencial em uma guerra onde não haverá vencedores.

Rodrigo Tavares 

Sócio Fundador da Dialogus

Governança Corporativa: O que é, Princípios e Importância.

São muitos os conceitos de governança corporativa. Dentre eles, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) define-a como "sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle".

A governança corporativa proporciona condições para que líderes empreendedores exerçam a coordenação e a condução das organizações, possibilitando um aprimoramento dos negócios. De acordo com o IBGC, as boas práticas de governança corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade.

Os princípios básicos da governança corporativa são:

Transparência: refere-se à comunicação dos fatores que permeiam a ação da organização, sejam eles econômicos ou intangíveis. Essa comunicação deve resultar um clima de confiança, ou seja, deve ser franca, rápida e espontânea, não deve ser tratada como uma obrigação da alta Administração.

Equidade: caracteriza-se pelo tratamento igualitário para com as partes interessadas, sejam eles colaboradores, fornecedores ou clientes. Condena-se qualquer tipo de ação ou política injusta.

Prestação de contas:  os responsáveis da governança corporativa devem responder àqueles que os elegeram perante seus atos e prestar contas com os mesmos.

Responsabilidade corporativa: os líderes das organizações, juntamente com os conselheiros, devem dar importância às questões de ordem social e ambiental na definição das estratégias e dos negócios, zelando também, pela perenidade e sustentabilidade das organizações. Esse princípio é uma extensão da estratégia empresarial, na qual busca a implantação da "função social", que deve incluir alguns quesitos como, a melhoria na qualidade de vida e a qualificação e diversidade da força de trabalho.

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A comunicação, de forma geral, é uma das responsabilidades dos líderes. Segundo Covey (2003), liderança está em comunicar às pessoas seu valor de modo tão claro que elas possam vê-lo como próprio. Essa comunicação é extremamente importante, ela está diretamente relacionada com os princípios da governança já citados, como a transparência e a prestação de contas. Uma vez que a governança corporativa também trata de como as decisões mais importantes serão tomadas, repassadas e comunicadas a todos os níveis organizacionais e também ao seu ambiente externo.

Visto a relevância da governança corporativa dentro de uma organização é necessário que se tenha uma liderança comprometida com o desenvolvimento do negócio. Por isso, um dos mais importantes atributos do líder é justamente a capacidade de identificar e desenvolver novos líderes, uma vez que os agentes da governança corporativa devem estar preparados e possuir as competências necessárias.

Mariana Maia

Analista de Qualidade

Motivação e as Organizações. Você acordou hoje para quê?

O que motiva as pessoas a estarem dentro das organizações e acordarem todo dia para realizarem rotinas e hábitos aparentemente cansativos em longo prazo? Estão trabalhando a serviço de quê? Qual a razão? Existe felicidade no seu trabalho?

Calma!

Primeiro vamos entender o que é motivação. Motivação pode ser definida de várias formas, não existe definição específica, pode ser o ato de incentivar ou de inspirar um objetivo, uma razão. Assim, percebem-se dentro das organizações comportamentos diferentes e causados por razões, incentivos, motivos diferentes.

Motivação 1.0 – A motivação da sobrevivência, trazendo a base da pirâmide de Maslow, gerada por um impulso biológico: comer, beber, descansar, fazer sexo.

Motivação 2.0 - Impulso por motivadores externos ao ser: reagir às Recompensas e Punições, "se não bater a meta, não ganha comissão...". É o modelo típico utilizado pela maioria das empresas.

Motivação 3.0 -  o "Terceiro Impulso", por motivadores intrínsecos (internos): a paixão, a própria vontade de realizar tarefas, de trabalhar, independentemente de ser recompensado por fazer ou não.

De acordo com pesquisas de um grupo de cientistas de Economia Comportamental do M.I.T. – Massachussets Institute of Technology –, as pessoas se sentem mais engajadas em atividades construtivas, desafiadoras, que necessitam de sentido e propósito para sua visão de vida. Por mais estranho que pareça, a quantidade da recompensa financeira não é um fator determinante de desempenho para as pessoas. Em muitas empresas as atividades rotineiras que não necessitam de pensamento complexo, interação e inovação, são atividades mecanicistas e instrumentalistas, onde a Motivação 2.0 funciona. No entanto, no século XXI, esse modelo de motivação se mostra incompatível com a maneira que lidamos com o comportamento humano nas organizações.

Segundo Daniel Pink, um fato alarmante é que a compreensão das descobertas da ciência sobre motivação é distorcida na gestão da maioria das organizações. Um dos desafios dos novos líderes é justamente trabalhar a motivação 3.0 e tentar fazer com que estas descobertas sejam utilizadas de forma coerente através dos recentes estudos.

As pessoas procuram sentido para viver, nossa natureza é de vontade e escolha. Nesse âmbito, a motivação 3.0 exerce um papel fundamental com base nos seus três elementos:

Autonomia – a possibilidade de dirigir a própria tarefa, o próprio trabalho, a própria vida. Vale a pena ressaltar que dentro das organizações essa autonomia é interdependente, pois manter relações formais ou informais é essencial para a sustentabilidade da organização.

Excelência – vontade de ser cada vez melhor em algo relevante. Uma maestria e um domínio nas ações para superar os desafios onde ocorra uma aprendizagem constante.

Propósito – fazer a tarefa em nome de algo maior, um sentido, uma causa superior. Importante para renovar as empresas e o mundo, as organizações devem definir a própria razão de ser, o significado.

Diante desse novo cenário, muitas organizações, que ainda tomam suas decisões e levam a gestão de pessoas com base em crenças, devem se atualizar e se aproximar mais dessa nova abordagem. Esses erros fazem muitas pessoas pensarem que o trabalho deve ser algo árduo e desgastante que visa apenas uma recompensa no final.  Na verdade o trabalho deve ter um propósito, deve ser desafiador e trazer satisfação pela sua realização. “Faça o que quiser, mas faça com paixão!” típica frase de Facebook, mas se encaixa perfeitamente no contexto abordado pelo texto.

Lembram-se das perguntas no começo do texto? A intenção não é respondê-las, mas fazer com que vocês se questionem e reflitam, seja um funcionário ou o dono de uma empresa.

E aí? O que lhe motiva a estar dentro das organizações e acordar todo dia para realizar rotinas e hábitos aparentemente cansativos em longo prazo? Está trabalhando a serviço de quê? Qual a razão do seu trabalho e da sua organização? Existe felicidade no seu trabalho?

Responda para você, se conheça e então busque seus propósitos e sua felicidade!

Mateus Correia Pinheiro - Trainee da ADM Soluções

Como encontrar uma área de atuação na carreira profissional?

Um dos desafios encontrados pelos estudantes do ensino superior é definir uma área de atuação dentro do seu curso. A falta de conhecimento prático nas áreas de especialização surge como grande dificuldade, pois, muitas vezes, o aluno estuda certa disciplina, mas não conhece como é sua aplicação dentro do mercado de trabalho. Isso depende bastante de cada pessoa, pois cada uma já possui características pessoais que são relevantes na escolha de uma área de atuação. Além disso, enquanto algumas já entram sabendo o que esperar do curso, outras não conhecem bastante sobre as possibilidades de carreira.

Essa dificuldade de pôr os conteúdos em prática cresce para cursos com grandes áreas de atuação e abrangentes, como o curso de administração de empresas, em que o graduando pode atuar em diversas áreas, como marketing, finanças, recursos humanos, logística, planejamento e produção. Com essa grande possibilidade de escolhas, o graduando, muitas vezes, se encontra indeciso quanto a qual carreira profissional seguir.

Para tomar essa importante decisão, é preciso buscar autoconhecimento. Compreender quais os pontos fortes da própria personalidade, quais são suas habilidades e quais os pontos que podem ser desenvolvidos. Por conseguinte, é necessário conhecer as divisões de cada área para aplicá-las na prática, como conversar com pessoas que já atuam nesse setor ou colocar em prática algumas dessas possíveis áreas e, assim, adquirir uma visão real e crítica da situação.

Cada setor da administração precisa de pessoas com perfis diferentes. Por exemplo, o profissional de recursos humanos precisa ser paciente, resiliente e possuir uma visão humana. O profissional de marketing é dinâmico, criativo e apresenta uma visão estratégica. O especialista financeiro precisa manter o foco no trabalho sempre buscando resultado, tendo uma aptidão a controlar recursos para se chegar à máxima eficácia.

Durante a formação acadêmica, os alunos podem aproveitar as oportunidades e adquirir experiência para preencher as lacunas de sua graduação em:

1.  Empresa Júnior: durante a graduação, é uma possibilidade de aliar a teoria acadêmica à prática do mercado.

2.  Estágio: poder atuar em uma área específica, também possibilitando ir para a prática do mercado.

3.  Networking: com estudantes e professores de semestres mais avançados, o aluno pode ter uma melhor visão sobre as possibilidades de carreira. Também, conversar com profissionais já bem posicionados no mercado, que podem introduzir o que realmente é a área, e como são as atividades do cotidiano.

4. Palestras e eventos: O estudante pode ter um relato de profissionais conceituados e experientes.

O estudante não deve pensar na sua carreira levando em conta somente a questão financeira, sem levar em consideração o seu perfil e aptidão. Cada período tem uma tendência e uma carreira que hoje oferece salários altos não será necessariamente uma boa opção no futuro. Mesmo assim, dinheiro e prestígio social costumam pesar na decisão dos estudantes. É preciso refletir bastante para poder tomar decisões na carreira profissional.

Ademais, é preciso ampliar seus horizontes, não ficando preso, somente, à realidade da sala de aula. Buscar novos meios de aprofundar o conhecimento e ter a autonomia de direcionar qual caminho seguir em sua carreira trará um maior suporte para escolha da carreira profissional. Assim, o estudante sairá da teoria e examinará modos de aplicar o que se é aprendido.

Brenno Buarque e Ítalo Rodrigues

 Trainees da ADM Soluções

Como melhor aproveitar as informações?

Por menor que seja uma empresa, periodicamente são geradas informações que podem subsidiar ou vir a ser um diferencial competitivo, contanto que haja pessoas que saibam para que e como utilizá-las. Caso contrário, as informações surgem e desaparecem sem que ninguém tenha dado a importância necessária a elas.

Mas, que informações seriam essas?

Vem de todos aqueles que têm percepções a respeito do modo de agir da empresa. São pesquisas de satisfação de clientes, percepções da própria força de trabalho e clientes potenciais, podendo também incluir dos fornecedores e parceiros, basta que os tenham.

Todos esses dados devem ser coletados, tratados, guardados, e transformados em informaçõespara serem disponibilizadas para apoiar as operações diárias, acompanhar o progresso dos planos de ação e subsidiar ao processo de tomada de decisão. Tudo isso através de um sistema de informações que permite que esses procedimentos sejam feitos de forma eficiente.

Muitas empresas utilizam a intranet como sistema de informações gerenciais, mas tudo irá depender da estrutura e do perfil da organização. Na maioria dos casos isso é feito de modo informatizado, salvo aquelas em que esse procedimento coloca em risco a sobrevivência da organização. Muitas vezes é um software e um hardware desenvolvido de forma terceirizada, em razão da especialização necessária.

Vale ressaltar que não adianta ter as informações e guardá-las apenas. É fundamental que elas sejam gerenciadas para que possam realmente atender às necessidades. Três palavras chave para o gerenciamento das informações são: Proteção, Inovação e Comparação.

É necessário protegê-la da concorrência. Se uma empresa tem especialistas que sua perda pode representar risco de redução de diferenciais (perceba que a empresa tem a informação), ela deverá tomar decisões que os retenha, como bonificações especiais ou reconhecimento.

Mas isso não é o suficiente. Algum dia outras empresas podem descobrir por si mesmas a informação que gera o diferencial no mercado e adotá-la também. Por isso a importância de estar sempre inovando, tentando melhorar até mesmo o que se faz melhor.

Um dos melhores caminhos é a comparação. Um empresário/empreendedor não pode pensar que sua organização está na melhor forma possível. Sempre haverá outra na qual ela possa comparar processos ou ferramentas e assim poder identificar diferenciais favoráveis e desfavoráveis a serem tratados. As informações devem ser gerenciadas para trazer retornos não só financeiros como os lucros, mas também retornos intangíveis como a satisfação dos colaboradores e dos stakeholders em geral.

                

                                                                                                       Bruna Macêdo

                                                                                                                Analista da Qualidade

Rentabilidade, o oxigênio das Empresas.

As organizações, por mais diferentes que sejam, buscam a rentabilidade de seus negócios, pois essa garante sua sobrevivência e faz com que as empresas cresçam e prosperem. A função maior do gestor financeiro é maximizar a riqueza dos sócios e para que isso aconteça é preciso que se tenha investimentos e operações rentáveis que sejam capazes de remunerar o capital empregado e gerar um lucro de suas atividades.

Segundo GITMAN, a rentabilidade é o retorno do capital empregado em determinado bem. Essa rentabilidade é medida através de índices financeiros que mostram a situação que a empresa se encontra de forma quantitativa. Existem vários indicadores para se mensurar rentabilidade e essas análises devem, obrigatoriamente,ser feitas de forma conjunta com outros indicadores para que se tenha resultados mais realistas. É importante destacar também que antes de se fazer qualquer análise é fundamental que o gestor tenha adotado a sua estratégia, ou seja, o que é mais importante para o gestor ou investidor daquele capital. Por exemplo, se esse investidor tem como objetivo o lucro financeiro que é dado pelas entradas e saídas do fluxo de caixa ou se ele tem objetivo maior em lucro econômico que é dado pelo valor dos ativos empregados, ou seja, o valor econômico do capital.

Para fazer os cálculos desses indicadores é preciso que se tenha a DRE( Demonstração de Resultado do Exercício) que será a “foto” da situação da empresa naquele momento. Abaixo uma representação de DRE.

Fonte: Banco do Brasil S/A, 13/03/2013.

Com DREs como esta, podemos analisar os resultados das empresas, como demonstraremos abaixo.

Margem de Lucro Bruto: É a margem de cada unidade monetária de vendas que permanece após a empresa deduzir o valor dos bens vendidos. O cálculo é feito da seguinte forma:

Margem de Lucro Bruto = Rec. das vendas – CMV

                                                       Receita das vendas

Margem de Lucro Líquida: Mede a porcentagem de cada unidade monetária de vendas remanescente após a dedução de todos os custos, inclusive os juros. O cálculo é feito da seguinte forma:

Margem de Lucro Líquido = Lucro Líquido disponível

                                                  Receita de Vendas

ROI: O ROI é o retorno do capital sobre o ativo,podemos afirmar também que é o lucro sobre o investimento na operação. Quanto maior for esse índice melhor. O cálculo é feito da seguinte forma:

          ROI = Lucro Líquido

                           Ativos

ROE: O ROE é o retorno do capital sobre o patrimônio líquido, podemos afirmar também que é o lucro sobre o investimento dos sócios. Quanto maior esse índice melhor.  O cálculo pode é feito da seguinte forma:

         ROE =        Lucro Líquido       

                             Patrimônio Líquido

Obs1: Uma diferença entre ROI e ROE é que o primeiro é a rentabilidade da operação da empresa e o último é a rentabilidade do sócio.

Obs2: Para se ter um produto ou uma operação rentável é preciso que se tenha margem de lucro e giro de estoque adequado, isso por que existem produtos que são vendidos em grande quantidade em pouco espaço de tempo e por isso não necessitam ter uma margem de lucro tão alta, porém existem outros que levam uma quantidade de tempo grande para serem vendidos e por isso necessitam de uma margem de lucro alta para compensar o longo tempo sem ser vendido, por exemplo, caminhões em concessionárias. 

É imprescindível ressaltar que uma análise financeira não deve ser feita a partir de um indicador isoladamente. Uma das técnicas mais eficientes e sofisticadas de fazer essa análise é a utilização do Sistema Dupont. Esse disseca as demonstrações das empresas para obter as informações mais completas possíveis, unindo a DRE e o Balanço Patrimonial como está descrito abaixo.

Livro: Bruni, 5ª edição, Editora Atlas.

  
Bruna Macêdo / Tarciano Fernandes
Analista de Qualidade / Pós Júnior ADM