A essência do marketing nas novas relações da indústria

O mundo passou por diversas mudanças sociais, culturais e tecnológicas e o setor industrial também acompanhou esses avanços, onde saímos de uma produção de “qualquer cor de carro desde que seja preto” para uma produção voltada para a personalização das demandas e máxima satisfação nas relações B2B e B2C. Saímos da produção massificada e cheia de desperdícios, onde pouco importava a saúde dos trabalhadores, nem os impactos ambientais e sociais que a atividade industrial gerava para o ambiente para uma produção enxuta e preocupada com o bem-estar sócio ambiental.

Porém, como nem tudo é um mar de rosas, ainda sofremos com a mentalidade arcaica de parte do setor industrial do Brasil, principalmente no que se refere à relação B2C. Contextualizando um pouco, B2C é uma abreviação da expressão “business to consumer”, que significa as estratégias de relacionamento realizadas por uma empresa para chegar aos seus clientes. Essas estratégias são munus ordinem do setor de Marketing das empresas, mas pela falta da real compreensão do significado dessa área essencial para qualquer organização é que esse gap de relacionamento se torna a causa do insucesso de várias indústrias em um mercado cada vez mais competitivo e com clientes cada vez mais exigentes.

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Gosto de utilizar um conceito mais humanístico do que é Marketing, que o traduz como função organizacional responsável por criar, comunicar, trocar e entregar valor para seus clientes e stakeholders em geral. Esse conceito gera a necessidade das empresas trabalharem seus esforços no encantamento dos seus clientes e no bem-estar social do ambiente onde elas estão inseridas, onde se tem o lucro (parte essencial para as relações comerciais) como consequência dos esforços de mercado.

É justamente esse conceito que muitas vezes é ignorado por parte do complexo parque industrial brasileiro. Para essa parcela de indústrias, o lucro, e só ele, é o que importa para o negócio e as áreas que trabalham com construtos mais abstratos, como por exemplo gestão de pessoas e o próprio marketing, não são tão relevantes quanto as áreas que trabalham diretamente com o setor de produção.

Além disso, existem alguns paradigmas funcionais que precisam ser quebrados em relação ao marketing nas indústrias, como por exemplo, “marketing é apoio comercial”. Essas áreas são complementares, ficando a cargo do setor comercial estar à frente do front office de vendas, avaliando o desempenho do setor e gerando insumos para uma melhor decisão sobre as vendas por parte do nível estratégico da empresa. “Marketing é divulgação” pode ser considerado outro paradigma que recorrentemente acontece nas empresas. Marketing tem um arcabouço de atuação muito mais complexo que simplesmente divulgar produtos, que vai desde colher informações do mercado de atuação da empresa (potenciais clientes, potenciais concorrentes, Market share) a elaborar o Plano de Marketing da empresa contendo a correlação entre a venda e seu respectivo público-alvo, preço praticado e canais de venda.

Certamente existem diversas empresas de atuação mundial que atuam em um nível de excelência no que se refere às práticas de marketing, mas ainda precisamos trabalhar melhor esses conceitos a nível nacional, maximizando a geração de valor agregado de nossas indústrias para seus clientes, tendo o tão desejado lucro como consequência dos esforços para encantá-los.

Palti Talmai

Market Planning da StarPrint e

Ex-Diretor de Marketing da ADM Soluções

Inteligência competitiva. O que é e como utilizar a informação de forma inteligente.

      

   Segundo o mais recente estudo divulgado bianualmente pelo SEBRAE “Sobrevivência das Empresas no Brasil”, que avalia a taxa de sobrevivência das empresas brasileiras após 2 anos de atividade, o cenário das empresas brasileiras até o ano de 2013 podia ser considerado otimista, pois até então nosso país não havia sido “afetado” pela crise econômica mundial de 2008.

         Vista a chegada já perceptiva da crise na economia brasileira que afeta não somente grandes empreendimentos, mas também micro e pequenos empreendedores, responsáveis pelo comércio local ou mesmo exportações dos produtos regionais aqui produzidos e comercializados, é necessário o questionamento de como esses fatores externos podem afetar organizações e como se preparar para essa problemática. Esses questionamentos podem ser respondidos através de uma simples metodologia que inclui um ciclo de ações através das quais o empreendedor pode conhecer melhor como o cenário interno e externo a organização afeta sua estratégia de desenvolvimento. Essa chama-se Inteligência Competitiva e será apresentada em sequência nesse artigo.

       Segundo a definição da Strategic and Competitive Intelligence Professionals (SCIP) a Inteligência Competitiva é um programa sistemático e ético de coleta, análise, disseminação e gerenciamento das informações sobre o ambiente externo que podem afetar os planos, as decisões e a operação da organização. Este geralmente segue as etapas apresentadas abaixo:

     1.   Definir coleta de dados:

Consiste em definir as informações relevantes para a tomada de decisão. Geralmente inicia-se através do estudo do histórico da empresa no que tange a todas as áreas administrativas, orçamentos de anos anteriores, demandas de informações internas, oportunidades do mercado, Análise Concorrencial e estudo dos demais pontos de incertezas do gestor.

     2.   Coleta de dados:

Etapa responsável por levantar as informações necessárias para a tomada de decisão seguida da confirmação da veracidade dos dados e de sua importância temporal, ou seja, verificar se as informações coletadas ainda tem relevância para a empresa no momento da tomada de decisão.

     3.   Análise:

Assim que a empresa levantar essas informações, vem o momento mais crítico: a definição das ações que aproveitarão da melhor forma as informações que foram levantadas. Para tal fim, o gestor deve levantar o máximo possível de possibilidades de agir aproveitando essas informações, balanceando os custos e os resultados dessas ações buscando conhecer como essas informações podem inter-relacionar-se.

     4.   Feedbacks:

Aqui o gestor deve avaliar que resultados que suas ações trouxeram a fim de utilizar suas experiências como aprendizagem, além de utilizar essa experiência para entender que tipo de informações sua empresa ainda carece, assim então, iniciando novamente o ciclo de estudos utilizados no programa de sistemático aqui apresentado.

Como a ADM Soluções pode auxilia-lo?

         A ADM Soluções oferece em seu portfólio serviços de Marketing e Financeiros que podem ser de grande ajuda para gestores nesse momento de planejamento de ações a curto e longo prazo, conheça nosso portfólio visitando nosso site no link: http://www.admsolucoes.com.br/.

Lucas Ximenes e Déborah Lima
Analistas de Marketing 2015.2

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Utilizando ferramentas na resolução de problemas: Parte I

        
      O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta muito utilizada nas organizações, por ser uma forma simples e eficaz de descobrir quais as causas dos efeitos indesejados de alguns processos, também facilitando a visualização das possíveis causas e efeitos. Nele são considerados 6 tipos diferentes de causas para os problemas, os 6M's, são eles:

•          Método - a forma que é realizado o trabalho;
•          Máquina - falta de manutenção ou erro no seu Manuseio;
•          Medida - decisões sobre o processo;
•          Meio Ambiente - local de realização do trabalho;
•          Mão-de-obra - sua qualificação;
•          Material – matéria prima utilizada.

Para começar a utilização dessa ferramenta é preciso definir o problema e qual o seu objetivo com esse trabalho; o segundo passo é buscar todas as informações que existam sobre o problema; depois você deve formar uma equipe com pessoas, que entendam do processo, e realizar um brainstorming para agrupar as informações sobre o processo e seus problemas; o quarto passo é elencar as principais causas desses problemas, não se deve ficar preso a superfície, busque analisar bem as causas, a fim de elenca-las de forma adequada e saber se elas são realmente causas ou apenas efeito; o último passo é desenhar o diagrama, levando em consideração em quais categorias as causas se encaixam. O diagrama deve conter o problema, o efeito, as categorias, as causas e as sub-causas.

Exemplo:

O gerente de um restaurante está recebendo muitas reclamações dos garçons quanto a demora no preparo da refeição, os garçons afirmam que os clientes reclamam da demora ao receber o seu pedido e os outros garçons também afirmam que os pratos demoram muito para sair da cozinha. Utilizando o Diagrama:

1. Demora no preparo da refeição;

2. Pesquisar sobre o problema com os funcionários;

3. Reunião entre o gerente, o cozinheiro e um dos garçons, que reclamaram para descobrir as possíveis causas do problema; 

•   Cozinheiro: "Não acho nada nessa dispensa, está faltando condimentos para preparar os pratos, eu não tenho ninguém que me ajude, eu não tenho uma receita para seguir, esse fogão já não serve para nada e nunca chamaram ninguém para consertar esse fogão".

•   Garçom 1: "Esse cozinheiro não sabe cozinhar os alimentos, além de que é preguiçoso e não tem ninguém para cobrar a ele, fazendo a comida do jeito que quer e ainda fica conversando ao invés de preparar a comida".

4. Das causas ditas na reunião, averiguar quais são as mais prováveis de estar gerando o problema;

5. Desenhar o diagrama:

Utilizando o Diagrama de Ishikawa, nós conseguimos buscar possíveis causas para essa demora e após descobrir essas possíveis causas, o gerente do restaurante poderá buscar soluções para essas causas.

Diretoria Vice-Presidência 2015.2

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Decisões sobre Pessoas: um recurso fundamental para o sucesso da sua organização.

A sorte pode exercer influência direta no sucesso profissional, em casos extremos, a má sorte pode acabar com uma carreira, porém, existem vários outros fatores que também influenciam o sucesso. Um desses fatores, talvez o mais importante, é a tomada de decisão sobre pessoas.

As tomadas de decisões sobre pessoas estão inerentes em nossas vidas, seja no âmbito pessoal ou profissional. Desde o início da carreira profissional essas decisões influenciam o rumo do indivíduo para o sucesso. Na vida pessoal, cultivamos amizades que duram a vida inteira (na faculdade, na pós-graduação, na igreja, no bairro em que vivemos). Conhecemos e nos casamos com pessoas que serão nossos parceiros de vida. E, no ambiente de trabalho, não é diferente, começamos a tomar decisões sobre pessoas, sejam elas colegas, clientes ou fornecedores.

Ao alcançar o posto de gestor, começa-se a trabalhar por meio de outras pessoas. Daí, portanto, as  decisões sobre essas pessoas passam a ser essenciais para o desempenho da unidade sob a responsabilidade do gestor. As empresas que apresentam uma boa capacidade decisória geralmente possuem os melhores e mais assertivos resultados em comparação àquelas que tomam decisões não calculadas, gerenciando os possíveis riscos. Provando isso, Jim Collins, de “Empresas feitas para vencer”, publicou uma pesquisa em seu livro chamado “do bom ao excelente” na qual mostra os princípios que explica a diferença entre empresas com um desempenho semelhante que mantém o sucesso mesmo em situações de crise e outras que não. O resultado foi que os gestores das empresas que obtêm sucesso, focam em pessoas, enquanto os outros não.

Com uma boa decisão sobre pessoas, as empresas podem alavancar os resultados de seus funcionários, fazendo com que eles possuam autonomia para capacidade de realização de suas atividades da melhor forma possível. Os resultados serão aperfeiçoados quando os candidatos são selecionados para o cargo certo na hora certa de acordo com suas competências, isso otimizará os resultados dos colaboradores e consequentemente da organização.

Agora, por que essas grandes decisões são tão difíceis?

As empresas geralmente não dão a devida importância a essa questão, e quando dão, não estão preparadas para isso. Tomar decisões sobre pessoas é um assunto complexo e para obter-se êxito é preciso se atentar a uma série de fatores, são esses:

• As probabilidades não estão a nosso favor;
• Avaliar pessoas para cargos complexos é por natureza difícil;
• Algumas predisposições psicológicas influentes prejudicam a qualidade do processo de tomada de decisões;
• Incentivos ruins e conflitos de interesses sem dúvida podem sabotar essas decisões.

Todos esses pontos trazem risco a tomada de decisão. Existe somente um pequeno número de profissionais excepcionais, por isso, é bem mais provável que contratemos um profissional médio do que um profissional excepcional. Avaliar pessoas para cargos complexos é por natureza difícil, um candidato pode ser perfeito para um cargo hoje e daqui a seis meses, com as mudanças continuas e dinâmicas do mundo corporativo, não ser mais adequado. Existem também as predisposições psicológicas que prejudicam a assertividade do processo, como os julgamentos precipitados e impensados, rotulação entre outros. Por fim, os incentivos ruins e conflitos de interesses dificultam a avaliação de pessoas porque mascaram a realidade de um candidato.

Cabe aos gestores evitar esses tipos de armadilhas adotando a estratégia que mais se adequa a organização. O primeiro passo é transformar a tomada de decisão sobre pessoas em um processo com importância estratégica para empresa, desde decisões de níveis hierárquicos baixos até os maiores níveis da organização. Pessoas são o principal ativo de uma organização, e saber como utilizá-las de maneira correta poderá ser a chave do sucesso da organização. 

“Primeiro embarque no ônibus as pessoas certas, desembarque as pessoas erradas e coloque as certas nas poltronas certas; em seguida, decida para onde deva conduzir o ônibus.” Jim Collins.

Diretoria de Talentos 2015.2

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Gerenciamento de riscos: como potencializar seus projetos.

          O gerenciamento de riscos vem sendo considerado cada vez mais importante nas organizações. Utilizando essa ferramenta, elas possuem mais um meio de garantir a entrega das exigências básicas aos seus clientes, alcançando, assim, a satisfação dos mesmos com o projeto.

Muitos confundem riscos com incertezas, já que estas são situações em que não se pode prever com exatidão o resultado de uma ação, mas diferente de riscos, nem todas as incertezas geram consequências para os projetos e nem todas podem ser identificadas. Riscos são incertezas que podem ser identificadas, mensuradas e que geram impactos negativos ou positivos para os projetos. 

Todo risco é constituído de três elementos essenciais, são eles:

• O evento de risco em si;
• A probabilidade associada a esse evento;
• E o impacto desse evento sobre o projeto.

       Diversos Gerentes de Projetos erram no gerenciamento de riscos, pois quando vão tomar decisões eles analisam os riscos somente na perspectiva de um dos dois últimos elementos supracitados, gerando consequências negativas aos resultados do projeto.

 Por exemplo, supomos que em um projeto de Estruturação Financeira há um risco de o cliente não fornecer informações financeiras necessárias para a execução do mesmo, com uma probabilidade muito baixa de ocorrer e com impacto muito alto, se acontecer. Se o Gerente de Projetos levar em consideração apenas a probabilidade associada a esse evento será muito provável que o mesmo não crie um plano de contingência para esse risco, mesmo sabendo que essa condição, se acontecer, poderá gerar graves consequências ao projeto. Assim percebemos que quando um GP for tomar uma decisão sobre criar ou não um Plano de Contingencia para determinado risco ele terá que levar em consideração tanto a probabilidade de ocorrência como também o impacto do evento para que o projeto seja bem controlado e sua qualidade seja mantida.

A primeira etapa de um plano de gerenciamento de riscos é a identificação dos riscos do projeto, esse processo é iniciado com a definição de possíveis áreas potenciais de risco, por exemplo: área de integração, escopo, tempo, custo e etc. Após essa definição o Gerente de Projetos poderá utilizar as informações guardadas de projetos anteriores, de preferência projetos parecidos com o atual, além das opiniões de profissionais especialistas no tipo de projeto em questão. A criação de premissas também é importante para a identificação de riscos.

Além disso, a Análise SWOT também será uma grande aliada do Gerente de Projetos nessa etapa do planejamento. A partir do cruzamento das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças será possível a identificação de Alavancas no projeto (Força x Oportunidade), Restrições (Fraqueza x Oportunidade), Problemas (Fraqueza x Ameaça) e Defesas (Força x Ameaça) que irão interferir diretamente o desenrolar do projeto.

Após a identificação, haverá a análise qualitativa e quantitativa dos riscos. Essa análise deve ser feita por toda a equipe do projeto, em que, de preferência, deve haver a consulta de pessoas mais experientes no tipo de projeto que está sendo realizado, as quais já realizaram projetos na mesma área e que não estejam integrados à equipe.

Nessas reuniões, a equipe e os especialistas devem analisar a probabilidade e o impacto que cada risco terá sobre o projeto. 

Em uma abordagem qualitativa, devem ser utilizados parâmetros de probabilidade e impactos expressos por legendas, como por exemplo:

• Alto, médio ou baixo;
• Muito alto, alto, médio, baixo ou muito baixo;
• 1, 2 e 3;
• Vermelho, amarelo e verde.

Já em uma abordagem quantitativa, os parâmetros serão expressos por valores numéricos. Nesse caso a probabilidade do risco deverá ser feito a partir de valores percentuais e o impacto deve ser avaliado por meio de valores monetários e/ou em tempo de atraso.

Em seguida, é feito o planejamento de respostas aos riscos que, segundo o PMBOK, é o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Ele inclui a identificação e designação de indivíduos ou partes, com a responsabilidade para cada acordo de resposta aos riscos. Nessa etapa do processo de gerenciamento de riscos deverá haver a criação de estratégias de respostas tanto para riscos negativos como também para os positivos.

·             Estratégia de respostas aos riscos negativos:

1. Eliminar: Remover totalmente a probabilidade que a ameaça ocorra.
2. Transferir: Transferir total ou parcial a responsabilidade do risco a um terceiro.
3. Mitigar: Reduzir a probabilidade ou impacto do risco.
4. Aceitar: De forma ativa, estabelecendo plano de contingência caso o evento ocorra, ou de forma passiva, o risco será tratado quando ocorrer.

          Estratégia de respostas aos riscos positivos:

1. Explorar: Garantir que a oportunidade ocorra para explorar seus benefícios.
2. Compartilhar: Transferir total ou parcial a responsabilidade da oportunidade para um terceiro com maior capacidade de aproveita-la.
3. Melhorar: Aumentar a probabilidade e/ou impacto de uma oportunidade.
4. Aceitar: Tirar proveito quando a oportunidade aparecer.

        E por fim, deverá haver o processo de controle dos riscos do projeto. Esse processo tem o objetivo de implantar o plano de respostas, rastrear novos riscos, monitorar os riscos que não foram totalmente eliminados, avaliar a efetividade do processo de gerenciamento de riscos e acompanhar os riscos identificados.

O Controle dos riscos do projeto é processo contínuo, ou seja, ele deve ser feito durante todo o ciclo de vida do projeto, pois os riscos mudam constantemente, havendo o surgimento de novos riscos ou até mesmo o desaparecimento de outros.

Esse processo deve ser elaborado através de: reuniões entre o Gerente de Projetos e a equipe, reavaliações de riscos feitas de forma regular, medição de desempenho técnico, análise de reservas de orçamento ou cronograma e análise de variação e tendências.

Em suma, o gerenciamento de riscos do projeto é um processo que tem a finalidade de identificar, analisar, responder aos riscos do projeto e controla-los. A partir disso, maximizando a probabilidade e o impacto dos riscos positivos e reduzindo a probabilidade e o impacto dos riscos desfavoráveis aos objetivos do projeto.
                                                                                                                  Diretoria de Projetos 2015.2

4 passos para alavancar sua gestão financeira.

 A gestão financeira em quatro passos é uma das áreas funcionais de maior relevância em qualquer organização e pode ser definida, de forma simples, como um conjunto de atividades que envolvem as tarefas de: controlar, verificar, agir e planejar, com o objetivo de aprimorar e/ou maximizar os resultados financeiros gerados pelas execuções dessas atividades. Sendo as quatro etapas essenciais para se colocar ordem as finanças de uma empresa, podemos compreender melhor, a seguir, a funcionalidade de cada uma delas.

 O controlar deve ser seguido e executado de forma rigorosa, tendo em vista a viabilidade do alcance da excelência. É interessante saber que uma fase depende da outra, ou seja, sem o controlar se torna inviável a possibilidade de uma gestão financeira eficiente e que consiga trazer resultados para a empresa.

  

É essencial o conhecimento de que a fase do controlar é a parte que envolve um maior cuidado, pois iremos registrar as movimentações financeiras da empresa, as quais devem ser feitas com assertividade, requerendo também disciplina e dedicação. O processo pode se tornar cansativo e exaustivo para quem o executa, porém deve-se deixar claro que o objetivo desse controle é manter as contas organizadas e disponíveis, para que, posteriormente, possam ser feitas análises nessas informações com a finalidade de tomar as decisões necessárias.

Muitos alegam diversas complicações na execução dessa fase, como a dificuldade, o trabalho, a falta de conhecimento e a questão de não trazer dinheiro para a empresa, porém, todos esses obstáculos podem ser contornados e vistos de outra forma, a dificuldade e a falta de conhecimento vão sendo minimizadas com o tempo e com a prática, o trabalho passa a se tornar prazeroso quando os resultados se tornam evidentes e a questão de não obter rendimento é visto de uma outra ótica, porque com o controle das contas da empresa, os riscos de uma perda são reduzidos, já que agora o domínio pelas decisões se torna bastante expressivo.

Na gestão financeira, o Verificar, como o próprio nome remete, é responsável por verificar os dados financeiros e analisar o desempenho da gestão, ou seja, analisando os resultados financeiros da empresa, insumos são gerados, acerca do andamento dos controles e das atividades, o que permite entender o cenário em que a empresa se encontra, auxiliando na tomada de decisão.

Com o entendimento dos dados financeiros, o gestor pode ver o que está dando certo na empresa e o que não está, entender o porquê de tais situações e traçar planos de ação para o que pode ser melhorado. Além disso, interpretando as informações, o responsável pelo verificar pode elaborar relatórios, fornecendo um panorama do que é mais rentável para a empresa, quais os clientes e serviços que dão maior lucro, e assim direcionar a empresa corretamente.

O verificar, para auxiliar nas funções mencionadas anteriormente, trabalha com o controle dos indicadores financeiros da empresa. Logo, com o foco no alcance dos objetivos e com o estabelecimento de metas para isso, o gestor pode ter uma visão ampla do desempenho da gestão financeira da empresa, com resultados quantitativos e qualitativos, contribuindo para o desenvolvimento positivo da mesma.

Agora que você já possui os controles financeiros estruturados, gerando uma base de dados financeiros para a empresa, e estuda os dados, por meio de relatórios e indicadores, é a hora de você tomar decisões a cerca da gestão financeira da sua empresa. Existem diversos tipos de tomadas de decisões que podem ser aplicadas, como corte de despesas, execução de gastos, investimentos etc.

O agir é o terceiro passo da gestão financeira eficiente, normalmente realizado pelo Diretor Administrativo-Financeiro das organizações, que além da tomada de decisão é responsável pela elaboração do planejamento financeiro, liderança nos projetos internos da diretoria, como mudança nas metodologias de precificação e controles financeiros ou implementação de uma nova ferramenta, e pela parte administrativa, ou seja, por toda a regularização jurídica e contábil da empresa, além de fornecer todo o direcionamento estratégico para a elaboração das atividades da diretoria.

Outra função do agir é a de delegar atividades para os liderados, acompanhar a execução das mesmas e checar se os resultados esperados foram alcançados, trabalhando por meio de feedbacks durante todo o processo para a melhora do desempenho do mesmo. 

O planejar é o responsável pelos investimentos, pela definição de estratégias para alcançar os objetivos previstos e, principalmente, pelas projeções financeiras. Os investimentos ocorrem com base nas informações financeiras oriundas dos passos anteriores do ciclo. O controlar gera as informações com base nas movimentações financeiras, o verificar faz a analise da saúde financeira da empresa, ajudando a identificar onde estão as principais dificuldades para serem corrigidas e o agir tem a função de tomar atitude de resolver os problemas que estejam ocorrendo, visando alcançar os objetivos previstos.

Assim, a decisão para a aquisição de uma nova máquina ou de ampliação da empresa deve levar em consideração todos os insumos gerados pelos três primeiros passos do ciclo, pois esta, será a forma mais eficaz e segura de a empresa conseguir honrar seus compromissos, em um eventual investimento.

Agora que as finanças da sua empresa estão sob controle, você precisa agir ativamente planejando as futuras movimentações do seu dinheiro. Desta forma, você vai saber, antecipadamente, quanto está planejado para ser gasto e quanto está planejado para ser recebido. Isto dará uma noção se a empresa obterá lucro ou prejuízo antes do período planejado começar. A cada mês que o planejamento é realizado, maior se torna a preparação para planejamentos de longo prazo.

A finalidade da gestão financeira em quatro passos é tornar a estrutura financeira da empresa mais organizada e equilibrada, de modo a reduzir e/ou extinguir os riscos que uma organização possa sofrer com problemas financeiros, assegurando a sustentabilidade e a rentabilidade dentro da empresa. É impossível uma organização sobreviver sem uma gestão financeira eficiente.

Diretoria Administrativo-Financeiro 2015.1

O que é Branding? Descubra como sua marca pode impactar em seus negócios!

Pra compreendermos o que quer dizer esta palavra, que na “tradução” para português significa Gestão de Marca, precisamos voltar um pouquinho e entender como exatamente funciona uma marca e quais são seus componentes. De maneira simples, podemos dizer que uma marca é tudo aquilo que ajuda o cliente a diferenciar uma determinada organização de seus concorrentes e formar uma opinião sobre uma empresa ou produto.

No início, as marcas eram simplesmente reflexos dos produtos. Se o produto era bom, a marca era considerada boa, por isso, o objetivo das marcas era ressaltar seus produtos.   Um exemplo perfeito deste tipo de comunicação é a clássica propaganda do Marlboro Man (Homem Marlboro), aquele cowboy jovem e aventureiro fumando cigarro - uma imagem não lá muito fiel à realidade utilizada apenas para influenciar o consumo das mercadorias.

Com o tempo os produtos começaram a ficar muito similares uns aos outros, as estratégias utilizadas não faziam mais efeito e precisavam ser modificadas, assim, as marcas se tornaram um meio de passar personalidade e transmitir valores ao público, aspectos intangíveis que não poderiam ser copiados. 

As marcas passaram a funcionar como um “contrato não verbal” com os clientes, uma forma de fazê-los saber o que elas representam e porque elas são importantes em suas vidas.

Você deve estar se perguntando: Como assim contratos? 

Ao comprar um produto ou um serviço nós estamos comprando uma promessa e as marcas se tornam então um compromisso da empresa em assegurar ao cliente o cumprimento dessas promessas. O que realmente interessa é a marca, o produto é consequência dela. 

As indagações levaram a necessidade da marca comunicar melhor os conceitos, os valores, as origens e de fato se relacionar com seu público... É aqui que começamos a entender o que significa Branding: A construção deste “contrato não verbal”.

Segundo Kotler, “Branding significa dotar produtos e serviços com o poder de uma marca. Está totalmente relacionado a criar diferenças”. O que Kotler quer dizer, é que é preciso ensinar aos consumidores “quem” é a marca, “a que” ele se propõe e “por que” o consumidor deve escolhê-la ou se interessar por ela e aplicar esses conceitos ao produto... Isso cria o diferencial.

O branding estabelece a identidade da marca e é essa identidade que torna uma marca única no mundo. A semelhança entre os produtos obriga que o consumidor faça suas escolhas por aspectos que ultrapassam a lógica, atingindo então valores emocionais e psicológicos de identificação com a marca - Assim funcionam as lovemarks, aquelas marcas que fazem os consumidores lotarem filas por espera de um lançamento ou a não abrirem mão de forma alguma de determinada mercadoria. Posso apostar que você conhece alguém que não troca Coca Cola por nada nesse mundo.

Para um branding impecável é preciso se conhecer alguns aspectos. O primeiro deles é o real Negócio da Marca: o que o consumidor realmente procura, e o que a empresa realmente oferece. É preciso enxergar o produto de forma mais profunda. O objetivo da cacau show, por exemplo, não é vender chocolates, é vender presentes em forma de chocolate. Treinar um vendedor para vender chocolates e vender presentes em forma de chocolate são coisas bem diferentes. Por isso o negócio da marca deve ser muito bem compreendido para que todas as estratégias envolvidas estejam alinhadas a isso.

O segundo ponto é o Posicionamento da Marca, o espaço que ela ocupa na cabeça dos consumidores. A reputação de uma empresa e a percepção dos clientes em relação aos produtos e a promessa da empresa para os seus consumidores são variáveis extremamente relevantes no branding - Uma dica para as empresas de plantão: a marca deve sempre cumprir suas promessas, caso contrário, é melhor não prometê-las.

Por último e não menos importante vem a Proposta de Valor da marca: o valor de um produto não é determinado por quem decide seu preço e sim por quem decide pagar por ele. E não confunda valor de marca com preço, são coisas bem diferentes. Preço é o que você paga, valor é o que você recebe em troca. Este quesito vai bem além do produto em si. Vejamos, por exemplo, a proposta de valor da Harley Davidson: "A H.D. vende aos homens de 43 anos a oportunidade deles se vestirem de couro, andar por pequenas cidades e fazer com que as pessoas tenham medo deles, significa independência, liberdade, individualidade, aventura e viver a vida em sua plenitude. Isto é o que as pessoas estão comprando quando compram uma Harley.” 

Em resumo, Branding nada mais é que o maestro de tudo isso que foi dito até agora. Se a empresa sabe perfeitamente o que os clientes querem, qual o seu posicionamento ideal e cria uma proposta de valor na qual o cliente está disposto a pagar a mais por seu produto sem reclamar depois, você acaba de criar uma atmosfera diferenciada. Sinal que o branding está sendo feito de uma maneira correta.

Jessica Torres

Analista de Marketing

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