Rentabilidade, o oxigênio das Empresas.

As organizações, por mais diferentes que sejam, buscam a rentabilidade de seus negócios, pois essa garante sua sobrevivência e faz com que as empresas cresçam e prosperem. A função maior do gestor financeiro é maximizar a riqueza dos sócios e para que isso aconteça é preciso que se tenha investimentos e operações rentáveis que sejam capazes de remunerar o capital empregado e gerar um lucro de suas atividades.

Segundo GITMAN, a rentabilidade é o retorno do capital empregado em determinado bem. Essa rentabilidade é medida através de índices financeiros que mostram a situação que a empresa se encontra de forma quantitativa. Existem vários indicadores para se mensurar rentabilidade e essas análises devem, obrigatoriamente,ser feitas de forma conjunta com outros indicadores para que se tenha resultados mais realistas. É importante destacar também que antes de se fazer qualquer análise é fundamental que o gestor tenha adotado a sua estratégia, ou seja, o que é mais importante para o gestor ou investidor daquele capital. Por exemplo, se esse investidor tem como objetivo o lucro financeiro que é dado pelas entradas e saídas do fluxo de caixa ou se ele tem objetivo maior em lucro econômico que é dado pelo valor dos ativos empregados, ou seja, o valor econômico do capital.

Para fazer os cálculos desses indicadores é preciso que se tenha a DRE( Demonstração de Resultado do Exercício) que será a “foto” da situação da empresa naquele momento. Abaixo uma representação de DRE.

Fonte: Banco do Brasil S/A, 13/03/2013.

Com DREs como esta, podemos analisar os resultados das empresas, como demonstraremos abaixo.

Margem de Lucro Bruto: É a margem de cada unidade monetária de vendas que permanece após a empresa deduzir o valor dos bens vendidos. O cálculo é feito da seguinte forma:

Margem de Lucro Bruto = Rec. das vendas – CMV

                                                       Receita das vendas

Margem de Lucro Líquida: Mede a porcentagem de cada unidade monetária de vendas remanescente após a dedução de todos os custos, inclusive os juros. O cálculo é feito da seguinte forma:

Margem de Lucro Líquido = Lucro Líquido disponível

                                                  Receita de Vendas

ROI: O ROI é o retorno do capital sobre o ativo,podemos afirmar também que é o lucro sobre o investimento na operação. Quanto maior for esse índice melhor. O cálculo é feito da seguinte forma:

          ROI = Lucro Líquido

                           Ativos

ROE: O ROE é o retorno do capital sobre o patrimônio líquido, podemos afirmar também que é o lucro sobre o investimento dos sócios. Quanto maior esse índice melhor.  O cálculo pode é feito da seguinte forma:

         ROE =        Lucro Líquido       

                             Patrimônio Líquido

Obs1: Uma diferença entre ROI e ROE é que o primeiro é a rentabilidade da operação da empresa e o último é a rentabilidade do sócio.

Obs2: Para se ter um produto ou uma operação rentável é preciso que se tenha margem de lucro e giro de estoque adequado, isso por que existem produtos que são vendidos em grande quantidade em pouco espaço de tempo e por isso não necessitam ter uma margem de lucro tão alta, porém existem outros que levam uma quantidade de tempo grande para serem vendidos e por isso necessitam de uma margem de lucro alta para compensar o longo tempo sem ser vendido, por exemplo, caminhões em concessionárias. 

É imprescindível ressaltar que uma análise financeira não deve ser feita a partir de um indicador isoladamente. Uma das técnicas mais eficientes e sofisticadas de fazer essa análise é a utilização do Sistema Dupont. Esse disseca as demonstrações das empresas para obter as informações mais completas possíveis, unindo a DRE e o Balanço Patrimonial como está descrito abaixo.

Livro: Bruni, 5ª edição, Editora Atlas.

  
Bruna Macêdo / Tarciano Fernandes
Analista de Qualidade / Pós Júnior ADM

Metodologia do escritório de projetos.

As empresas de hoje, para crescer, se desenvolver e inovar, deverão apresentar uma estrutura organizacional bem consolidada e uma equipe bem instruída para dar suporte à concretização de seus planejamentos. No ambiente competitivo há a necessidade contínua de as organizações melhorarem seus desempenhos em projetos. Ou seja, procuram ferramentas e metodologias que garantam a qualidade de projetos por todo o ciclo de vida e em sua linha de base, que são: escopo, tempo e custos.

Em resposta às exigências de mercado, as organizações buscam a melhoria da elaboração e da execução de seus projetos, atrelando-os aos objetivos estratégicos que, junto à alta administração, apresentam diferencial diante das concorrentes através da qualidade do gerenciamento de seus projetos. Ou seja, maximizando as possibilidades de sucesso de seus empreendimentos.

Fonte:http://blog.mundopm.com.br/2012/02/01/escritorio-de-projetos/25/02/2013

O escritório de projetos ou Project Management Office “PMO” é um órgão ou grupo de pessoas criada dentro ou fora da organização que tem a função de implementar práticas e processos, padronizar diretrizes e gerenciar as metodologias conforme os projetos, programas e portfólios executados na empresa. Os executivos seniores são os patrocinadores da implantação do escritório, ou seja, são os responsáveis por custear a implementação do projeto. Segundo PMBOK (2012), os gerentes funcionais são pessoas-chave que desempenham uma função gerencial dentro de uma área administrativa ou funcional do negócio. A equipe do projeto é composta pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamento do projeto e por membros da equipe que executam o trabalho, mas não estão envolvidos necessariamente com o projeto. O gerente do projeto é designado pela organização executora para atingir o objetivo do projeto. Ele precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto, mas gerenciá-lo com uma perspectiva global.(Guia PMBOK)

A relação entre os componentes do escritório de projetos deve ser interativa, de modo que todos mantenham uma boa comunicação das atividades executadas e em andamento. Existem diferentes tipos de PMO (escritório de projetos, escritório de programas e escritório de portfólio) e estes são criados de acordo com as necessidades, cultura e estrutura organizacionais.

O “PMO” tem como objetivo a implementação da metodologia de gerenciamento de projetos definida pela empresa, visando promover a qualidade nos projetos de produtos ou serviços por meio da padronização dos processos. O escritório serve como fonte de orientação, documentação, capacitação e fomento às práticas relacionadas à gestão de projetos da empresa.Ele deve ser o ponto de referencia para stakeholders, gerentes de projetos e também para o time do projeto, sendo ele o local onde os projetos se realizam no papel, garantindo o armazenamento e distribuição das informações inerentes ao projeto, ferramentas e técnicas necessárias para o desenvolvimento dos mesmos, além de ser um estaleiro de conhecimento, tendo também a função de realizar treinamento e aperfeiçoamento da equipe do projeto, promovendo assim melhor desempenho no desenvolvimento de soluções para as organizações.

Os benefícios são muitos, embora alguns mereçam destaque:

•  Propiciar o alinhamento dos projetos com as metas e objetivos organizacionais;
•  Reduzir os custos dos projetos pela diminuição do retrabalho;
•  Aumentar a produtividade da atividade;
• Melhorar a qualidade dos produtos e dos serviços gerados pelos projetos;
• Cumprir prazos, custos e requisitos de negócio;
•  Aumentar a satisfação dos clientes.

É válido que as empresas utilizem de maneira eficiente o seu escritório de projetos, implementando e renovando, caso necessário, metodologias viáveis para a sua área de atuação, visando o melhor gerenciamento, controle e qualidade de seus produtos e serviços. 

Bruna Costa, Thamirys Linhares e Lucas Bernardes 

Diretoria de Projetos.

Payback: O que é e como calcular

No mundo do empreendedorismo, muitas vezes falta adequação a alguns conhecimentos de gestão. O empreendedor de pequeno porte precisa lidar com vários setores da empresa, exercendo inúmeros papéis e acaba não conseguindo focar em uma só área de sua organização. É de vital importância o conhecimento do empresário em Gestão Financeira. São algumas nomenclaturas e especificidades que se bem usadas podem estruturar e direcionar finanças e orçamentos dentro da empresa. 

Abaixo veremos uma introdução ao Payback

Quando temos algum bem – seja material, seja capital  – podemos usufruir dele a qualquer momento, à medida que dele necessitarmos. Porém, quando emprestamos esse bem, estamos nos privando dele pelo tempo do empréstimo ou até conseguirmos sua posse novamente, e esperamos sempre obtê-lo da mesma forma e nas mesmas condições em que foi emprestado. É nesse contexto que conheceremos o significado de Payback.

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Payback, que em português significa retorno, é uma técnica de análise de investimento bastante utilizada atualmente. A definição técnica para payback é que ele calcula o tempo entre o investimento/empréstimo inicial e o momento no qual o lucro líquido acumulado se iguala ao valor desse investimento/empréstimo. Em sua definição mais simples, "Trata-se de um método que mensura o tempo necessário para que sejam recuperados os recursos investidos em um projeto (BRAGA, 1998)."

Fórmula Payback: 

O método de Payback, segundo Gitman (2001), é largamente difundido, podendo ser utilizado tanto por grandes empresas para análise de pequenos investimentos, quanto por pequenas empresas, por ser um método simples e acessível. Trata-se, sobretudo, de um critério para avaliar riscos, tornando-se mais atraente para projetos que necessitam de recuperação de capital em espaço de tempo mais curto.

Vantagens do método Payback:

• Cálculo simples e de fácil compreensão;
• Fornece o grau de liquidez e o risco do projeto;
• Aumenta a segurança nos negócios da empresa;
• Avaliação adequada para projetos de tempo limitado.                                                                                           

Caroline Brito

Ex Analista Financeira

ADM Soluções

                                               

Gerenciamento do tempo no trabalho: Foco nas atividades

As pessoas em geral costumam afirmar que não possuem tempo suficiente para exercer todas suas atividades. Nesse contexto, muitos podem não gerenciar seu tempo disponível de forma adequada, criando, muitas vezes, planilhas e listagens nas quais se constam todos seus afazeres. Diante disso, percebemos uma situação complexa: a falta de planejamento e organização das atividades diárias. É necessário evitar aquilo que não deve ser feito e atentar-se unicamente ao que é relevante.

Gerenciamento do tempo não é se tornar escravo do relógio, mas, controlar e realizar as atividades de forma lógica e coerente e não à mercê das pressões do dia a dia. Gestão do tempo não é guardar o tempo para si, adiantar ou atrasar uma hora do relógio. Logo, não é possível controlar o tempo, mas gerenciá-lo em benefício de nossas atividades diárias e alocar a energia necessária para realizá-las, pois não faz sentido despender uma grande quantidade de energia e de tempo para realizar uma atividade que não tem grande importância para a consecução dos seus objetivos.

Primeiramente, deve-se refletir sobre os objetivos a curto, médio e longo prazo, por exemplo, o que eu quero para esse dia, semana, mês, semestre ou ano. Então, depois de pensar sobre isso, você terá mais informações para montar o seu plano e pensar sobre as ações que terá que realizar para sair do ponto “A” e chegar até o ponto “B”. 

Segundo um antigo provérbio chinês: “Para além da nobre arte de fazer com que as coisas sejam feitas, existe a nobre arte de deixar as coisas por fazer. A sabedoria da vida esta na eliminação do não essencial.”. Então, após definir seus objetivos, é hora de definir suas prioridades, de determinar o que é importante e, para isso, pode-se utilizar duas regrinhas básicas. A primeira é: nunca coloque 100% das suas energias em uma atividade cotidiana, mas apenas 10% e reserve os outros 90% para o que é de fato importante. A outra é, segundo Pareto, das coisas que você faz no dia, 20% das tarefas traz 80% dos resultados. Logo você deve distinguir o que é importante do que é urgente. Para facilitar mais ainda, pode-se criar uma matriz para definir o grau de prioridade das tarefas. (Figura 1)

Importante: é a ação que vai contribuir diretamente para a consecução dos seus objetivos.

Urgente: é a ação que tem prazo de finalização imediato.

Figura 1: Matriz de prioridades das tarefas. 

O próximo passo a ser tomado no gerenciamento do tempo (atividades) pode ser explicado com uma frase de Peter Drucker: “O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes”. Agora é a hora de planejar as atividades que você priorizou para posteriormente executá-las e o seu planejamento pode ser diário, semanal, mensal, ou até mesmo anual. Vai depender da sua visão de futuro e da sua capacidade de planejamento. 

O plano (Figura 2) deve conter: 

Lista de tarefas a serem executadas; 

O grau de prioridade (importância e urgência); 

O objetivo da tarefa; 

Estimativa de tempo para realização da tarefa. 

Algumas ações que devem virar hábito:

Utilizar-se da sua capacidade analítica para transformar algo complexo em simples; 

Fazer do plano um hábito; 

Refletir sobre o plano depois de feito e executado; 

Deixar um tempo para os imprevistos. 

Figura 2: Plano de gerenciamento das atividades

Resumo

A chave para a gestão do tempo do trabalho é planejar o próprio trabalho, é basicamente: 

Definir objetivos; 

Definir ações para a consecução dos objetivos; 

Determinar prioridades; 

Determinar início, fim e tempo de duração; 

Alocar horários. 

Anderson dos Anjos

Gerente de PD&I

O que é Mentoring. Diferenças entre Coaching e Mentoring

Muitas empresas apostam no Desenvolvimento de Pessoas para alavancar seu desempenho e garantir sua sustentabilidade diante das mudanças constantes no ambiente corporativo.

O conhecimento tornou-se o principal fator de vantagem competitiva e as pessoas, detentoras do conhecimento, precisam aprimorar-se continuamente para fazer com que as empresas respondam aos estímulos do ambiente e antevejam soluções para atender às demandas do seu público, cada vez mais exigente, com rapidez e flexibilidade.

Diante desse cenário, o Mentoring ganha um papel importante dentro das organizações. De origem grega, a palavra Mentor significa “pessoa que guia, ensina ou aconselha outra; guia, mestre, conselheiro” (AURÉLIO, 2010). A utilização desse termo remonta à Antiguidade, quando o poeta Homero, em sua obra-prima Odisseia, relata a longa viagem do Rei Odisseu, que encarregou Mentor, um grande amigo da família, pela orientação de seu filho Telêmaco.

No contexto organizacional, o Mentoring é definido como “a parte da função de liderança cujo principal resultado é a aprendizagem” (BELL, 2005). Investir em um programa de Mentoring torna-se uma alternativa muito interessante para as empresas que têm o conhecimento como fator principal de seu sucesso. Nessa relação, o mentor proporciona orientação, conselho, feedback, compartilhamento de contatos, foco, direção, auxiliando o aprendiz no seu desenvolvimento pessoal e profissional. O mentor, é em geral, um membro veterano da profissão, uma pessoa experiente e bem-sucedida, com uma visão ampla, e que oferece apoio, aceitação e amizade.

Frequentemente, Mentoring é confundido com Coaching, e muitas pessoas não entendem as diferenças básicas entre eles. Na verdade, a maior distinção entre Coaching e Mentoring é que, no segundo, além de orientar, praticar junto, ensinar, há também a função de preparar pessoas para novos e extraordinários saltos qualitativos (ARAÚJO, 2012).

O Quadro 1 mostra algumas diferenças entre Coaching e Mentoring:

Quadro 1: Diferenças entre coaching e mentoring. (ARAÚJO, 2010).

O relacionamento de Mentoring precisa ter um propósito, e em geral, tem começo, meio e fim. Uma pessoa pode ter vários mentores ao longo da vida, formal ou informalmente. Não raro, essas pessoas têm os mentores como grandes amigos e mantém essa relação de amizade para o resto da vida.  

                    

                                        Escrito por: Jéssica Texeira

Diretora de Talentos.